Главная > Разное > Наука об управлении байесовский подход
<< Предыдущий параграф
Следующий параграф >>
<< Предыдущий параграф Следующий параграф >>
Макеты страниц

Глава 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ЛОГИКИ И ПСИХОЛОГИИ

Индивидуальные и групповые решения

Часто удобно считать ответственным за принятие конкретного решения определенное лицо и именно с него начинать изучение адаптивного процесса принятия решения. Такой индивидуальный руководитель может консультироваться с другими, взвешивать их суждения, и, возможно, даже перепоручать выполнение части процесса другим, но если полномочия и ответственность лежат на нем, то принимаемое решение мыслится как «его» решение. Этот руководитель может время от времени сталкиваться с конфликтной ситуацией, когда привычные приемы принятия решения оказываются неэффективными. Как показано в гл. 1, такая конфликтная ситуация может возникнуть вследствие неопределенности, из-за стремления найти дополнительные альтернативы или из потребности уточнить свои цели.

Можно считать, что чем больше разница между найденными вариантами решения и тем, что ожидалось руководителем, тем более вероятно, что он окажется в состоянии такого конфликта. Подобным же образом, чем более сложно решение и чем менее оно соответствует прошлому опыту руководителя, тем больше вероятность того, что обычно применяемые им методы выбора окажутся непригодными. В случае когда решение принимается одним лицом, наука управления ставит себе задачей помочь ему в разрешении такого конфликта.

С другой стороны, решение может приниматься и группой работников или каким-то коллективным органом, что может привести к дополнительным трудностям. Иногда состав такой группы и распределение полномочий среди ее членов ясны и определенны. В других случаях бывает чрезвычайно трудно установить, кто именнд входит в состав

такой группы и каково влияние каждого из ее участников. При принятии групповых решений можно ожидать возникновения конфликтов между ее членами ввиду различий в их целях, опыте и оценках ситуации. Если цели организации расплывчаты, операционально не определены, а ее достижения трудно поддаются измерению, то, вероятно, участники такого коллективного органа в первую очередь сосредоточат свое внимание на том, в чем они видят цели своих собственных отделов или подразделений. Классический конфликт возникает при этом в случае, когда то, что по мнению какого-то члена группы согласуется с целями его отдела, не отвечает интересам организации в целом. Такой конфликт часто возникает, когда встает задача распределения между отделами каких-то ограниченных ресурсов, например основных фондов или машинного времени. Когда отделам приходится координировать свои действия или когда результаты деятельности одного отдела образуют основу для деятельности другого, также можно ожидать возникновения конфликтов.

Одно из наиболее важных применений науки управления состоит в поиске разумного разрешения конфликта между членами принимающей решения группы. Наука управления стремится дать такой анализ ситуации, который заставил бы разумных людей прийти к единому мнению и выработать вариант действий, который всеми может быть признан «наилучшим» для организации в целом. Это более желательная реакция организации, чем политика «сделок» и «уступок», к которой приходится прибегать для разрешения конфликтов в других случаях.

Простоты ради мы говорим о руководителе (manager), или о лице, принимающем решения (decision maker). Читатель должен, однако, иметь в виду, что часто это лишь абстракция, не вполне отвечающая действительной природе изучаемых процессов принятия решений, так как мы при этом оставляем в стороне сложные социологические проблемы принятия решений в реальных организационных условиях.

Упрощение

Важное значение для понимания любых действий по принятию решений имеет выяснение методов при помощи которых принимающий решение упрощает картину окружающей

его среды. Он должен это сделать для того, чтобы привести свою концепцию окружающей среды в соответствие со своими познавательными возможностями. Неверно было бы думать, что люди осознают все, что происходит вокруг них; скорее они отбирают из всех имеющихся стимулов некое упрощенное их множество. Лица, принимающие решения, тоже не охватывают в своих понятиях проблемы управления во всей их сложности. Они рассматривают эти проблемы в упрощенном виде, делающем эти проблемы «интеллектуально постижимыми». Информационные способности мозга ограничивают число альтернатив, количество связей, объем прошлого опыта и т. д., т. е. все, что может стать объектом его сознательной деятельности. Ключом к пониманию поведения в ситуации выбора является понимание концептуальной модели, используемой для упрощения бесконечно сложной фактической ситуации и приведения ее к поддающемуся обработке виду. Для такого упрощения может оказаться полезным один из приведенных ниже способов.

1. Обращение к «эмпирическому правилу». Указания: «фирме необходимо иметь запасы на 30 дней работы» или «надо ожидать, что вложения окупятся за три года» — таковы примеры условных упрощений, которые часто применяются вместо детального анализа.

2. Обращение к системе категорий. Часто для отнесения решения к определенному широкому классу применяются категории общего плана. Каждый класс характеризуется конкретными действиями, заранее определенными как более или менее подходящие для решений этого класса. Вообще говоря, чем шире и полнее категория общего плана, тем менее эффективны будут соответствующие ей реакции на любое конкретное решение.

3. Пренебрежение малозначащими величинами. Упрощение может быть достигнуто путем ограничения рассмотрения только теми факторами, которые наиболее легко измеряются или являются наиболее «ощутимыми». Так, в деловой сфере мы в ряде случаев можем ограничиться рассмотрением дохода, единиц продукции и т. п., отвлекаясь от всей сложности человеческих отношений, от социальных и моральных ценностей.

4. Приспособление к ближайшему горизонту планирования. Решения часто вызывают последствия, простирающиеся в далекое будущее, что может быть выявлено обстоятельным анализом задачи. Обычно чем к более отдаленному будущему относится событие, тем больше сопутствующая ему неопределенность; чем отдаленнее срок получения будущего дохода, тем менее охотно мы соглашаемся делать для него затраты в настоящем. В проблеме принятия решений много усилий прилагается к упрощению задачи путем использования сравнительно близкого горизонта планирования, при котором развитие событий прослеживается лишь на ближайшее будущее, не далее некоторого фиксированного предела. Аналогичным образом упрощение может быть достигнуто и при ограничении использования прошлого опыта лишь относительно недавними событиями.

5. Пренебрежение риском. Как только организация становится настолько крупной, что может извлечь пользу из разделения труда в области принятия решений, становятся необходимыми методы, позволяющие учитывать сопутствующие решениям риск и неопределенность. Такая необходимость возникает, когда выполнение части процесса принятия решений поручается другим лицам или вычислительной машине. Однако характерной чертой в деятельности организации является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде; обычно они просто замалчиваются. При передаче информации от одной организационной единицы к другой вариабельность данных часто сознательно игнорируется и сообщаются лишь обобщающие показатели. Возможность делать квалифицированные и обоснованные суждения о риске и неопределенности утрачивается, если запрашиваются лишь мнения и они выдаются за достоверные данные. Руководители часто судят о связанных с риском ситуациях лишь на основании «наилучших оценок» соответствующих количественных показателей, пренебрегая их неопределенностью. В силу этого чья-то грубая догадка, отражающая лишь порядок величины, в процессе подготовки решения совершенно неоправданно принимается за строго установленную числовую величину. На деле получается почти так, что чем больше неопределенность какой-то оценки, тем меньше

организация склонна признать что-либо, кроме числа, однозначно выражающего эту оценку.

Использование численных выражений для оценки риска в крупных организациях способствовало бы

а) налаживанию связи в целях координирования деятельности;

б) рациональному распределению труда по принятию решения;

в) планированию деятельности справочно-информацион-ной системы фирмы;

г) изучению, совершенствованию и проверке тонкого процесса соединения трезвых и разумных суждений с точными данными в ходе принятия решения.

Можно высказать ряд правдоподобных гипотез относительно причин, побуждающих стремиться исключать из рассмотрения риск. Когда руководители не располагают надежными средствами для учета риска, с которым сопряжен выбор того или иного решения, у них появляется желание игнорировать его, ибо, признав существование риска, они должны были бы указать, как этот риск учитывается при принятии решения. При отсутствии же такого плана для учета риска в явном виде руководителю пришлось бы в какой-то степени признать «волевой» характер принимаемых им решений.

Пренебрежение риском позволяет организации передавать информацию и вести обсуждение на языке строго определенных величин. Такой способ выражения обычно оказывается привлекательным по следующим причинам:

1. Определенность является характерной чертой традиционного академического взгляда на принятие решений в деловой сфере. В этом отражается тенденция к выражению фактов в виде стандартных формул и применению соответствующих способов мышления.

2. Определенность может быть сязана с личными качествами лица, принимающего решения, такими, как смелость, наступательный дух, твердость, воля к победе, уверенность в себе и ощущение собственной силы.

3. Определенность, несомненно, в какой-то степени связана с отмеченным выше отсутствием языка для обсуждения ин выражения неопределенности.

4. Определенность может содействовать поддержанию представления о самом себе как о человеке, прочно стоящем на ногах, уверенном в своих силах и добивающемся успеха в делах.

5. Определенность может отчасти оправдать использование всякого рода догадок, намеков, привычек и эмпирических правил, позволяющих упростить модель принятия решения.

6. Самым важным является то, что определенность может помочь объяснить некоторые отчасти иррациональные отношения, которые психологи установили между очевидностью, опытом и уверенностью. Факты сами по себе редко оказываются достаточными для изменения человеческих мнений.

Здесь мы имеем дело с широко распространенной склонностью людей превращать предположения в факты, сомнения в уверенность и пересматривать представления требующей принятия решения ситуации в таком направлении, чтобы удовлетворить потребность в определенности.

Пожалуй, одной из наиболее важных причин, по которым руководители редко оперируют с риском в явной форме, является недостаточность языка, на котором это можно было бы выразить. То, в какой мере нам удается сделать наши положения операциональными, в сильной степени зависит от того языка, которым мы располагаем. Конечно, руководители распознают решения, принятые с некоторым риском, и говорят о более или о менее рискованных будущих событиях. Чтобы преобразовать эти соображения в операциональную форму, надо иметь в своем словаре понятие вероятности, являющееся как раз тем средством, при помощи которого наука делает понятие риска операциональным. Иными словами, прогностический смысл утверждений, содержащих идею риска, может быть выявлен только путем задания способа измерения риска. Интерпретация теории вероятностей на языке событий в области деловой деятельности по существу представляет собой набор операций для измерения риска.

Кажется оправданным предположение, что термины вероятность, риск и закон средних значений не являются в полной мере операциональными при их обычном употреблении людьми, не искушенными в теории вероятностей и

ее интерпретации. В связи с этим руководитель, не располагающий операциональной концепцией риска, оказывается в весьма невыгодном положении, когда ему надо точно выразить свои соображения по поводу решений, связанных с определенным риском.

Усилия науки управления направлены на то, чтобы удовлетворить эту общую потребность в упрощении путем облегчения связанных с этим познавательных процессов. Она предлагает четко регистрировать и подвергать анализу накопленный опыт вместо практиковавшегося до сих пор небрежного и случайного ознакомления с ним. Она предлагает ввести язык, позволяющий выражать неопределенность в явной форме, понятной всем участникам организации. Наука управления разрабатывает концептуальные структуры в виде математических моделей, позволяющих систематически изучать вопросы, связанные с принятием комплексных решений. Благодаря этому наука управления создает основу для отфильтровывания помех при восприятии опыта и для выявления в ситуациях определенного концептуального порядка. Она исходит при этом из предположения, что чем больше проблем, возникающих при принятии решений, руководитель может сформулировать в явной форме, тем меньшее их число он должен держать в уме в неоформленном виде и тем меньше, следовательно, будет надобность в упрощении сложившейся у него концептуальной схемы проблемы.

Искажения процесса познания

Как уже указывалось, одной из функций науки управления является расширение пределов интуиции руководителя, когда он колеблется в выборе решения ввиду новизны или сложности проблемы. С этим тесно связана ситуация, когда интуиция подводит к решениям последовательными этапами, которые не вполне осознаются и не выражены в явном виде, и когда возникает желание проверить обоснованность таких решений, т. е. выяснить, не основаны ли они на предвзятости мышления, на ошибочной логике или на игнорировании предшествующего опыта. Такого рода ошибки человеческого мышления, которых большинство принимающих решения лиц стремится избежать, могут

рассматриваться как искажения процесса познания. Известно, что при принятии сложных решений не все умеют в достаточной степени дисциплинировать свой ум по законам логики и в соответствии с содержанием их прошлого опыта. Основная трудность здесь, пожалуй, состоит в том, что процессы восприятия, припоминания и обдумывания отнюдь не свободны от воздействия со стороны человеческих нужд и влечений.

Одной из самых насущных нужд является, несомненно, потребность в определенности. Руководителю тоже свойственно присущее большинству людей желание быть уверенным в последствиях своих действий. Если имеющейся информации для этого недостаточно, он может подсознательно изменить свою концепцию решения, закрыть глаза на неопределенность и таким образом ослабить свою тревогу. Его первоначальная концепция ситуации может быть нарушена такими факторами, как потребность принять решение, которое можно было бы обоснованно защищать в будущем и которое подкрепляет справедливость его прежней позиции и ранее принятых решений, или же потребность видеть вещи в привычном или социально приемлемом свете.

Обучение

Особый интерес представляют те ошибки в познавательной деятельности, которые обнаруживаются в процессе обучения, т. е. в процессе усвоения новой информации и включения ее в систему ранее выработанных понятий. Важная проблема в этом случае состоит в том, какой вес следует придавать прошлому опыту и какой — новым данным и текущей информации. Излишняя уверенность и предубежденность указывают, что человек придает слишком большой вес прошлому опыту. Принимающий решения может быть дезориентирован не относящимися к делу событиями или преувеличивать важность тех или иных событий, опасных с точки зрения их возможных последствий.

Интересно, что, когда люди имеют возможность приобрести существенную для принятия решения информацию, они готовы платить за нее больше, чем этого требует ситуация, и приобретать большее количество информации, чем

это соответствует их подлинным нуждам и целям; при этом они, как правило, не прилагают достаточных усилий» чтобы максимально уменьшить неопределенность данных. Наука управления может содействовать оптимизации процесса обучения и тем самым повысить эффективность принятия решений. Можно сказать, что наука управления дает нам руководство к ясному мышлению.

Основные принципы принятия рациональных решений

Есть вещи, которые никто не может сделать вместо лица, принимающего решение. Специалисты науки управления не могут гарантировать ему успех или отыскание «единственно верного решения». Они могут только помочь ему в его продвижении к разумным решениям с учетом тех знаний, которыми он располагает перед началом действий. Даже, если благодаря сознательным и тщательно продуманным действиям принято хорошее решение, хороший результат все же зависит от удачи. Если кому-то надо попасть из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и время для него важнее стоимости проезда, хорошим советом будет воспользоваться самолетом. Если его самолет потерпит аварию и человеку будет причинен ущерб, результат будет плохим, но это не значит, что принятое решение было неразумным. Качество решения определяется тем, будет ли человек считать его разумным и оправданным безотносительно к осуществившемуся результату. Самое большее, чего можт но ожидать, — это принятие таких решений, которые будут выглядеть удовлетворительными для принимающего решения даже в ретроспективном плане.

Конечно, никогда не удается избавить руководителя от необходимости жертвовать одними целями ради осуществления других. Редко удается найти такие пути, которые приближали бы руководителя одновременно ко всем его целям-. Однако можно попытаться помочь принимающему решение в выяснении связи между различными его целями. Иногда можно помочь ему более четко осознать возможные компромиссы между решениями, сулящими высокие прибыли при большом риске и малые прибыли при незначительном риске.

Специалисты науки управления не могут полностью избавить руководителя от всей имеющейся неопределенности. Но они могут помочь ему выразить эту неопределенность, разумно уменьшить ее с учетом новой информации и сознательно действовать в этих условиях. Специалисты науки управления не могут сделать процесс принятия решения легким для руководителя. На деле они иногда делают его даже более трудным. То, что они предлагают, требует подчас значительных усилий, и естественно, что не все их рекомендации применимы в повседневной практике принятия решений в области управления. Их задача— показать, каких выгод может ожидать тот, кто приложит усилия для внесения четкости и логичности в процесс подготовки решения. Лишь указав на возможные выгоды, наука управления дает принимающему решения лицу основу для решения вопроса о том, какие из его проблем действительно достаточно важны и достаточно страдают от неопределенности, чтобы оправдать приложение соответствующих усилий.

Общая стратегия науки управления основана на том предположении, что в первую очередь необходимо выяснить, с одной стороны, каковы цели принимающего решения и его «система ценностей», а с другой стороны, каковы его суждения и мнения, основанные на прошлом опыте. Этого можно достигнуть, выясняя у руководителя, каков был бы его выбор в ряде достаточно простых ситуаций. На основании его ответов можно было бы построить формальную теорию, касающуюся

1) целей «ценностей» или предпочтений руководителя;

2) его мнений или «суждений» относительно вероятности различных событий;

3) его методов комбинирования ценностей и «суждений», на основе которых осуществляется выбор.

Как и всегда в таких случаях, эта теория вовсе не утверждает, что именно так сознательно или бессознательно действует принимающий решение человек. Ход его мыслей пусть исследуют другие. Наука управления считает свою задачу выполненной, если ей удается построить теорию, которая в разумных пределах способна описать и предсказать результаты того или иного поведения руководителя в ситуации выбора. Единственно, что она утверждает, это то,

что о принимающем решение полезно думать, будто он действует, рассуждая определенным образом.

Если руководитель при принятии будущих решений желает действовать согласно некоторым достаточно простым и приемлемым принципам, ему можно предложить полезные методы принятия не встречавшихся ранее или особенно сложных решений. Если он при этом хочет действовать сообразно со своими суждениями и мнениями, выработанными при решении более простых задач, наука управления может показать ему, как достигнуть этого с помощью более или менее простых расчетов. Специалисты науки управления не могут предложить ему ничего, кроме метода перехода наиболее разумным и последовательным путем от простых решений, с которыми он в состоянии справиться без посторонней помощи, к сложным решениям, для принятия - которых его прошлого опыта заведомо недостаточно. Специалисты науки управления надеются включить в рассмотрение не только решения, касающиеся выбора образа действий в традиционной области задач управления, но и решения относительно объема необходимого поиска и количества требуемой информации, способов учета мнений экспертов и общих принципов построения информационных систем в области управления.

Отметим, что руководителю вовсе нет необходимости вникать в терминологию или математические тонкости нашей теории. От него требуется лишь дать ответ на несколько вопросов относительно его предпочтений в поставленных перед ним задачах по принятию решений. Это может оказаться для него не столь простым делом и, вероятно, плохо соответствует привычным для него формам мышления. Поэтому он должен стараться дать тщательно продуманные ответы. О правильности своих ответов он узнает, когда ему будут показаны некоторые логические следствия предложенных им действий. Если руководитель не может примириться с этими следствиями, он должен проявить достаточно терпения, чтобы вернуться назад и проверить, «действительно ли он имел в виду то, что сказал».

Руководителю следует также иметь в виду, что специалисты науки управления вовсе не намерены пренебрегать его опытом и интуицией, а скорее рассматривают их как первичные входные данные. Они не собираются навязывать

ему свои предпочтения, а хотят лишь помочь ему действовать более последовательно, исходя из той системы предпочтений, которая сложилась у него или его организации. Мы хотим дать простор его интеллекту, обеспечить полное и эффективное раскрытие его способностей, а вовсе не стремимся к созданию жестких шаблонов, в которые можно было бы зажать мысль руководителя. Если эта цель будет достигнута, руководитель сможет освободить свои решения от ошибок и непоследовательностей, которые, к сожалению, всем нам свойственны. Он сможет перепоручать часть процесса подготовки решения другим, сохраняя достаточную уверенность в том, что результаты будут близки к намеченным им самим. Наконец, он получит удовлетворение от сознания, что его решения объективно разумны независимо от того, какими могут оказаться окончательные их результаты.

<< Предыдущий параграф Следующий параграф >>
Оглавление