Главная > Разное > Наука об управлении байесовский подход
<< Предыдущий параграф
Следующий параграф >>
<< Предыдущий параграф Следующий параграф >>
Макеты страниц

Глава 15. ПРАКТИЧЕСКОЕ ВНЕДРЕНИЕ

Выбор стратегии

Претворение в жизнь выводов специалиста по управлению предполагает изменение используемых фирмой методов управления, а всякие изменения вызывают сопротивление части затронутых ими лиц. Проблема реального внедрения результатов наукй об управлении заслуживает, таким образом, пристального внимания, если мы хотим действительно достигнуть улучшения деятельности фирмы. От этой проблемы легко отмахнуться, сказав, что рекомендации должны быть надлежащим образом поданы руководителям, чтобы они взяли их на вооружение, и что способ, которым это осуществляется, существенным образом зависит от личных качеств причастных к этому людей.

В этой главе мы попытаемся пойти несколько дальше, стараясь отыскать полезные обобщения, которые в дальнейшем позволили бы специалисту по управлению ощутить свою роль в текущих делах фирмы. Более или менее косвенные свидетельства, имеющиеся по поводу практического внедрения результатов науки об управлении, показывают, что во многих организациях работники охотно и сознательно принимают ту форму сотрудничества, которую предлагает им наука управления. Надо надеяться, что в будущем такие случаи участятся. По мере появления все большего числа руководителей, хорошо подготовленных с научной и инженерной точки зрения, по мере введения науки управления в качестве общепризнанной образовательной дисциплины при подготовке руководящих кадров и по мере того, как фирмам становятся известны результаты, накопленные в этой области, атмосфера разумного отношения к этой науке и далее будет укрепляться. В значительном числе крупных фирм такой образ действий прочно утвердился, и вклад науки об управлении заметен в их повседневной

деятельности. Однако наше внимание должно быть направлено на такие ситуации, в которых еще не возникли столь благоприятные условия. Затруднения могут встретиться там, где имеется неудачный опыт научного анализа проблем управления, где руководители слабо представляют себе, чего на самом деле следует ожидать от науки управления, и где сотрудники опасаются нежелательных для них результатов от внедрения новых методов. Какие действия специалиста в науке об управлении будут наиболее эффективными в этих условиях?

Рассмотрим сначала гипотезу, что внедрение новых идей методами «продажи» или «торговой рекламы» в обычном понимании здесь не вполне пригодно.

«Продажа»

Встречающееся мнение, согласно которому результаты науки об управлении нужно «рекламировать» по правилам рыночной торговли, неудачно. Навязывание чего-либо (особенно под давлением) имеет своей целью скорее подчеркнуть выгоды потребителя от приобретенного товара, чем обратить внимание на те качества товара, которые помогли бы ему самому оценить его достоинства. При подобном навязывании напирают на выгоды для потенциального покупателя и пытаются воздействовать на него, используя влияние и мнимый авторитет «продавца». Применительно к науке управления это означало бы давать далеко идущие обещания о результатах исследований, скрывая наличие значительной неопределенности относительно того, каков будет полученный результат, и внушать руководителю более или менее далекие от реальности надежды.

Выступая как «продавец», специалист в области науки об управлении стремится создать впечатление, что он является «экспертом», знающим, что нужно делать в фирме, и обладающим особыми, таинственными знаниями, благодаря которым именно он способен «выправить» положение дел в фирме. Профессиональный жаргон и частые ссылки на всемогущество науки помогают поддерживать эту иллюзию. Разумеется, руководителю внушается, что проблемы управления будут решены «мастерски», а рекомендации нужно принимать безоговорочно, как предписания врача.

Естественно, что при таком подходе мало заботятся о том, чтобы понять и использовать опыт управления, накопленный фирмой. При этом игнорируется тот факт, что добиться эволюции человеческого мышления гораздо легче, чем осуществить революцию в нем. Такие приемы плохой торговли часто вызывают больше сопротивления предлагаемым мерам, чем их одобрения. Они не оставляют руководителю времени для усвоения новых идей. Это вызывает у него желание «похоронить» окончательные рекомендации вместо того, чтобы конструктивно участвовать в их осуществлении. При этом предполагается, что руководителю можно что-то «всучить», тогда как на самом деле он должен сам принять решение о покупке. Таким образом, при этом подвергается сомнению компетенция руководителей в их собственной профессии, что приводит к немедленному отказу от услуг специалиста по управлению в качестве «эксперта», способного давать рекомендации в их области. Согласившись с этими гипотезами о методах «продажи», мы должны постараться найти другие эффективные стратегии.

«Вовлечение»

Мы предлагаем в качестве альтернативы стратегию, намного более трудную и для руководителя, и для специалиста в науке управления, однако свидетельства об ее успехе оправдывают требующиеся от них дополнительные усилия. Эта стратегия исходит из того, что руководители уже не играют роли «потребителей» результатов науки управления, а непосредственно вовлекаются в процесс получения этих результатов. Этот обширный тип стратегий мы назовем «вовлечением» (involvement). Вовлечение руководителя в работу группы специалистов по науке управления в идеальном случае начинается на самых ранних стадиях исследования и продолжается вплоть до реализации полученных результатовг. Если удается побудить руководителя уделять достаточно времени распространению его опыта среди сотрудников и если удается показать, что этот опыт может стать существенным элементом исследования, отпадает и. необходимость «рекламировать» окончательные результаты, когда они будут получены. Суть стратегии вовлечения состоит в сотрудничестве аппарата управления с группой специалистов

по науке управления и в их взаимопонимании на всех стадиях исследований. Вовсе не требуется, чтобы руководители принимали участие в математическом анализе проблемы, в сборе данных или программировании их для ЭВМ. Однако подразумевается, что сотрудники аппарата управления проявляют достаточное понимание путей использования и границ применимости этих методов, что дает им возможность трезво оценивать конечные результаты.

Прежде чем какая-то совокупность рекомендаций может быть действительно передана в экспериментальную стадию, она должна получить одобрение многих сотрудников фирмы. В идеальном случае в эту работу по мере ее продвижения должно быть вовлечено как можно большее число сотрудников. Тогда каждый из них, внося в работу что-то свое, будет чувствовать свою причастность к общему делу и ответственность за его результаты, что сильно сократит трудности внедрения новых методов.

Все это, конечно, не просто. Многие руководители ожидают, что группа облегчит им работу над задачами, на решение которых они не хотят тратить свое время. Работа группы должна постоянно находиться в поле зрения руководителя наряду со многими другими предметами его забот. Чем сильнее напор требующих немедленного разрешения проблем, тем больше склонны руководители откладывать длительные совещания группы, результаты работы которой скажутся лишь в каком-то отдаленном будущем. Однако имеются указания на то, что значительные усилия, необходимые для установления описанных выше отношений, оправдываются. Опыт показывает, что стратегия вовлечения может быть подкреплена следующими действиями:

1. Отношения между группой и аппаратом управления отнюдь не таковы, как между врачом и пациентом. Маловероятно, чтобы руководитель принял рекомендации в области своей профессиональной компетенции, если они не согласуются с его интуицией, не опираются на его собственные доводы и не используют его прошлого опыта. Не следует ожидать безоговорочного принятия рекомендаций.

2. Важно с самого начала работы группы создать у руководителя реалистическое представление о том, что может получиться в результате ее усилий. Следует как можно

раньше начать вырабатывать у него готовность принять окончательные рекомендации. У руководителя должна быть ясность относительно намерений группы и затрат на ее работу. Начиная работу, лучше всего объявить о ее возможных результатах в довольно скромной форме, предоставляя руководителю самому обнаружить весь диапазон открывающихся перед ним возможностей.

3. Чтобы разумно использовать науку управления, руководители должны понимать смысл логически непротиворечивых решений и способы, посредством которых их собственные мнения и предпочтения трансформируются в результаты анализа. Они должны знать, когда нужно модифицировать или даже игнорировать результаты, полученные от информационной системы. Вовлечение представляется особенно эффективным способом достижения этой цели.

4. Руководители должны иметь некоторое представление о том, что как наука, так и управление являются экспериментальными процессами. Когда они приступают к выполнению полученных в ходе исследования рекомендаций, им должно быть ясно, что эти результаты возникли на основе абстрактной модели. Поскольку эта модель основана на предположениях и упрощениях, даже в наиболее хорошо обоснованных прогнозах о последствиях принятой политики сохраняется некоторый остаток неопределенности. Практическое внедрение результатов лучше всего рассматривать как эксперимент, а не как окончательное подтверждение той или иной точки зрения.

5. Наука управления имеет и более далеко идущие цели: постепенно вырабатывать у руководителя понимание характера возглавляемой им организации, побудить его посвящать определенное время задаче формулирования в явном виде требующих разрешения проблем и направлять эволюцию организации от случайного накопления опыта к постановке продуманных экспериментов. В некотором смысле роль группы специалистов по науке управления в большей степени состоит в обучении, чем в решении проблем. Вовлечение может оказаться наиболее эффективным средством для достижения этих далеко идущих целей.

6. Бесполезной тратой времени был бы анализ проблем управления, при котором игнорировались бы длительный опыт и богатые специальные знания руководителей. Пусть

лучше члены группы специалистов откажутся от собственных мнений и проявят подлинную скромность, если это позволит им полнее использовать этот ценнейший источник информации.

7. Вовлечение предполагает хорошо развитую систему коммуникации между группой специалистов по науке управления и руководством организации. Группа в этом случае сможет опираться в первую очередь на неформальные связи. Формальные рекомендации и доклады должны использоваться лишь сравнительно редко.

8. По мере продвижения работы над какой-то проблемой неформальные связи можно эффективно использовать для поддержания интереса. Всем, кто в конечном итоге будет затронут результатами работы группы, следует предоставить возможность знакомиться с ходом работ. Постепенное усвоение результатов работы группы гораздо более эффективно, чем внезапные откровения. Если итоги могут оказаться совершенно неожиданными для окружающих, вероятно, стоит продвигаться более медленно, чем это было бы возможно при других условиях. Информируя всех руководящих работников о выявленных данных и результатах анализа, мы даем им возможность предвидеть и вербализовать для самих себя выводы этих исследований. Возможно, что это даст гораздо больший эффект, чем простое объявление об окончательных выводах, сделанных группой.

9. Исходя из этого, группа специалистов по науке управления должна предоставить руководству возможность давать собственную интерпретацию появляющихся данных. Целесообразно дать руководителям время осмыслить информацию и изучить ее возможное значение, а не поставлять им готовые интерпретации по принципу: «прими или отвергни».

10. Вовлечение подразумевает, что в какой-то мере специалисты в науке управления должны быть готовы отказаться от своих заслуг в успешном выполнении работы, добровольно признав вклад в это дело многочисленных членов организации. Это само по себе может способствовать принятию предлагаемых ими изменений. Для группы специалистов часто возникает некоторый конфликт между уровнем выполненной работы и степенью ее публичного признания.

11. Работа группы почти всегда наталкивается на сопротивление, которое рано или поздно выплывает наружу. Полезно дать ему открыто выразиться уже на ранней стадии, смело встретить его, а затем продолжать свою работу.

12. Группа будет нуждаться в поддержке и содействии высшего руководства для получения доступа к определенным видам информации, а также в сотрудничестве разнообразных лиц. Официально использовать авторитет руководства следует как можно реже, так как это часто вызывает неприязнь окружающих. Вовлечение может обеспечить такого рода взаимоотношения, при которых открытая ссылка на формальный авторитет окажется лишней.

Однако даже при полном понимании важности вовлечения часто бывает трудно его достичь. Как мы уже неоднократно отмечали, фундаментальная задача науки управления состоит в том, чтобы показать руководителю, чего он может ожидать, если затратит время и усилия для личного участия в работе группы специалистов по науке управления.

Критерии оценки руководством деятельности группы

Для эффективной работы специалиста по управлению в какой-либо организации очень важно, чтобы он чувствовал, какое влияние он оказывает на других сотрудников организации. Чтобы достигнуть чего-либо вроде предложенного выше вовлечения руководства в работу группы, большое значение имеет осведомленность специалистов о том, как руководители оценивают работу группы и как они используют ее результаты. Мы рассмотрим теперь эти вопросы, но сразу подчеркнем, что все наши соображения являются лишь гипотезами. Какие-либо универсальные истины относительно суждений руководителей по поводу рекомендаций группы специалистов получить невозможно. Гипотезы же ценны тем, что предупреждают нас о явлениях, с которыми нам, возможно, придется встретиться в конкретных ситуациях.

Заведомо известно, что руководство будет оценивать любое сделанное группой предложение, основываясь на здравом смысле и интуиции. Если удастся убедить руководство

в том, что опытное введение информационной системы того или иного типа себя оправдает, то, конечно, система будет оцениваться по результатам ее работы. Однако мы выдвигаем гипотезу, что в дополнение к этому очевидному критерию (а иногда и вместо него) имеются другие критерии оценки. Например, мы выше настаивали на том, что фундаментальной целью такого рода работ является уменьшение неопределенности. На деле же может случиться и так, что по мере накопления опыта имеющаяся у руководителя неопределенность вместо того, чтобы уменьшаться, будет возрастать. Механизм, по которому это происходит, можно представить себе следующим образом:

1. По самой своей природе наука управления стремится как можно более эксплицитно сформулировать все предположения, используемые при исследовании, и все оговорки и ограничения, которыми страдают полученные выводы. Руководитель, надеющийся получить простые, непосредственные директивы для действий, будет разочарован.

2. Когда задачи управления ставятся в эксплицитной форме, они представляются более сложными, чем когда они рассматриваются на интуитивном уровне.

3. Мы надеемся привить руководителям понимание того, что и управление и наука неизбежно связаны с экспериментом; это разочарует тех, кто ждет ясных и четких указаний, как ему лучше всего поступать.

4. В процессе анализа мы разрушаем все иллюзии относительно определенности каких-то данных или относительно эмпирических правил, к которым ранее прибегал руководитель для решения сложных проблем. Мы пробуждаем в нем по любому поводу сомнения, которые он ранее в себе подавлял. Поэтому нас не должно удивлять, если тот или иной руководитель рассматривает деятельность группы специалистов по управлению как чрезмерно «теоретическую», склонную к ненужным усложнениям и скорее оспаривающую, нежели подтверждающую его сложившиеся убеждения.

Перечисленные ниже критерии также играют более или менее значительную роль в реакции руководителя на работу группы.

1. Возраст, опыт и образование самих членов группы. Руководитель может чувствовать свою недостаточную компетентность

чтобы судить о исследовательской работе группы, но он в какой-то степени гордится своей способностью судить о людях. При этом всегда довольно трудно провести границу между качеством работы и качествами людей, которые эту работу выполняют или оформляют ее результаты.

2. Большое влияние могут оказывать мнения других руководителей, особенно уважаемых и добивающихся хороших успехов.

3. Как правило, руководители особенно чувствительны к таким решениям, которые охотно будут приняты вышестоящим начальником, а также к тем действиям, к которым они сами имеют склонность. Даже если руководитель обладает полной властью действовать единолично, неизбежно наступает время, когда результаты его деятельности проверяются вышестоящими руководителями и он должен защищать свои решения.

4. Руководитель редко заинтересован в том, чтобы первым (или последним) испробовать нечто новое. Он склонен оценивать рекомендации группы, сопоставляя их с тем, что делают в его отрасли промышленности другие. Это особенно относится к тем руководителям, которые судят о своих собственных достижениях по результатам, достигнутым их конкурентами.

5. Могут использоваться и различные критерии оценки, кажущиеся на первый взгляд нелепыми. Например, об исследовании можно судить по тому, во что оно обошлось, сколько машинного времени оно потребовало, сколько ученых высокой квалификации из различных институтов были привлечены в качестве консультантов и т. д. Хотя все это имеет, по-видимому, лишь косвенное отношение к ценности полученных результатов, такие соображения часто оказывают определенное влияние на руководителя, который не имеет достаточно полного представления о том, от чего действительно зависит успешность работы группы.

6. Способен ли руководитель быстро включить выводы группы специалистов в свою собственную концепцию ситуации? Если руководитель признает, что результаты работы группы должны использоваться разумно, а не вслепую, его способность сделать выводы группы достоянием собственного мышления приобретает решающее значение.

7. Для руководящего аппарата далеко не безразлично также, имеется ли согласие между выводами группы и мнениями, которых руководство придерживалось ранее. Предлагает ли выполненное исследование нечто такое, что уже проводится в фирме, и согласуется ли это со сложившейся в ней общей философией управления?

8. Руководитель, до тонкостей знакомый с трудностями собственной фирмы, но в меньшей степени разбирающийся в проблемах других фирм, находит естественным заявить: «Это, может быть, и прекрасно для какой-то другой компании, но для нас это, конечно, не подходит». Таким образом, руководству не всегда бывает достаточно ясно, что методы, разработанные в одной фирме, можно применять и в других.

Конечно, было бы весьма полезно, если бы работа группы стала предметом экономического анализа того типа, который применяется ко многим другим вещам, приобретаемым фирмой. Руководитель будет рад оценить стоимость услуг группы так же, как он охотно оценивает стоимость приобретаемой машины, чтобы затем вычесть произведенные затраты из полученного дохода. Однако это не легко сделать просто по той причине, что трудно непосредственно связать то, что происходит в фирме, с результатами деятельности группы. Часто невозможно точно (или хотя бы приблизительно) указать, в чем выразилось влияние какого-то элемента информационной системы управления. Верно ли, что руководство делает то, что оно делает, благодаря результатам проведенного группой исследования, или же это исследование только подтвердило то, что и без него намерено было осуществить руководство? Экономическая оценка оказывается почти безнадежным делом, особенно когда речь идет о долгосрочных эффектах научного управления. Таким образом, лишь редко случается, чтобы обычный экономический анализ дал руководителю привычные для него основания для оценки полезности науки управления.

Использование группы специалистов по науке управления

Хотя основной целью группы является проектирование и создание наиболее эффективной информационной системы для целей управления, полезно знать, каковы возможности

прямого или косвенного, систематического или спорадического ее использования для других целей. Не делая никаких предположений о целесообразности ее использования в тех или иных конкретных ситуациях, выдвинем лишь следующие гипотезы, в которых предусматриваются некоторые из таких возможностей.

Практика работы групп специалистов по науке управления в качестве «беспристрастных арбитров» в возникающих внутри организации конфликтах, особенно таких, в которых оспариваются установленные границы власти, имеет уже долгую историю. Во многих фирмах наука управления помогала разрешить конфликты по поводу принятия решений между отделами производства, сбыта и финансирования. Были выполнены исследования с целью согласования действий этих трех секторов с основными целями фирмы. Очевидно, чтобы продолжать эффективно выполнять такую роль, группа должна сохранять независимость, ограждая себя от влияния тех, кто может быть особенно заинтересован в исходе таких организационных конфликтов.

Иногда, если программа не имеет успеха, руководители превращают группу в козла отпущения. В некоторых случаях это бывает заслуженным; но случается и так, что руководители приписывают себе основную заслугу за успешное выполнение программ, но возлагают всю ответственность за неудачи на работников группы. Когда руководителю приходится исполнять ему лично неприятное решение, он всегда может убедить других в том, что целесообразно было бы возложить его выполнение на группу специалистов по науке управления.

Когда на руководителя оказывают сильное давление, вынуждая его предпринять немедленные действия, он может счесть целесообразным освободить себя от некоторых из своих обязанностей, поручив решение соответствующей проблемы группе специалистов по науке управления. Тогда он может сообщить, что откладывает решение до получения результатов исследования группы; часто это служит удобным, а иногда и узаконенным объяснением задержки в действиях.

Группа может обнаружить, что ее используют как орудие для решения задач, которые в сущности являются функциями руководства. Руководитель иногда настаивает на том,

чтобы группа действовала как дополнительный канал коммуникации, позволяющий ему быть в курсе того, что происходит в его организации. Но в таком случае производственные кадры очень скоро начнут рассматривать членов группы как шпионов высшего руководства, что сделает почти невозможным для группы выполнение ее истинных обязанностей. Иногда группу используют для исполнения решений, принятых руководством, и тогда ее начинают считать наделенной властью тех руководителей, которым она придана. Руководство может сознательно закрывать глаза на такое положение, пока это отвечает его планам.

Это связано также с весьма пагубной тенденцией некоторых руководителей сперва принимать решения, а затем ждать от группы подтверждения их правильности. В этом случае проблемы, ставящиеся перед группой, могут ограничиваться отысканием способов выполнения ранее принятых решений или способов избавления организации от обязательств, принятых без консультаций с группой.

К счастью, такого рода и аналогичные способы использования группы специалистов по науке управления встречаются довольно редко. Однако, когда такое положение возникает, группа оказывается перед дилеммой: следует ли ей эффективно работать в направлении ее основной цели или же удовлетворять требованиям руководства, выполняя функции, подобные перечисленным выше. Крайне важно вовремя почувствовать возникновение таких ситуаций, чтобы можно было сразу принять меры при первом появлении угрозы, прежде чем положению группы и репутации науки управления в фирме будет нанесен серьезный ущерб.

<< Предыдущий параграф Следующий параграф >>
Оглавление