Главная > Разное > Наука об управлении байесовский подход
<< Предыдущий параграф
Следующий параграф >>
<< Предыдущий параграф Следующий параграф >>
Макеты страниц

Глава 12. ПРОБЛЕМА ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Подход к проектированию организации

Основной нашей целью является усовершенствование методов планирования эффективных систем, предназначенных для выработки административно-управленческих решений, включая соответствующие системы сбора данных и обучения. Проблема обработки информации исследуется с системной точки зрения, при которой рассматриваются не только сбор и передача данных, создание и эксплуатация справочно-информационного фонда фирмы для хранения накопленного опыта, но и требования к принимающим решения лицам. Вопрос о проектировании эффективной информационной системы для управления является частью проблемы еще более высокого уровня — проблемы проектирования самой организации. Мы не можем дать исчерпывающего рассмотрения вопроса о проектировании организации, да и вряд ли кто-нибудь вообще в состоянии сделать это при современном уровне развития науки об управлении. В лучшем случае можно было бы указать на несколько узловых проблем и особо подчеркнуть их роль в задачах проектирования информационных систем.

Большинство организаций и их информационные системы образовались в итоге довольно длительного процесса развития и лишь в ограниченной степени являются результатом сознательного проектирования или попыток коренной рационализации. Возникающие время от времени кризисы в работе фирмы могут устраняться путем проведения «реорганизации». Установка вычислительной машины может дать повод для более или менее тщательного изучения источников информации и способов ее использования в фирме. Однако мы подозреваем, что гораздо чаще создаваемая система информации, адаптивного обучения и принятия решений является лишь результатом адаптации к существующей

структуре организации и распределению обязанностей в ней. Когда они изменяются, соответственно модифицируются и некоторые аспекты информационной системы, остальная же их часть просто сохраняется, хотя и не выполняет уже полезных функций. Для более эффективного использования предлагаемого механизма информационного обеспечения, возможно, понадобится перестройка самой организационной структуры.

Рациональный подход к проектированию системы должен был бы включать целенаправленное рассмотрение проблем обработки информации с точки зрения их содействия выполнению функций обучения и принятия решений. Проектирование такой системы должно рассматриваться как неотъемлемая часть планирования и руководства развитием организации. Это идеал, стремление к которому встречает определенную поддержку со стороны руководителей и специалистов по управлению; однако такой подход окажется бесплодным, если останется лишь в рамках общих формулировок. Легче всего сказать, что «все связано со всем» и что вся совокупность этих связей должна учитываться при проектировании организации. Это практически неосуществимо, и в этой главе мы попытаемся избежать такой туманной общности рассуждений, ограничившись рассмотрением небольшого круга конкретных идей на частном примере.

Реалистическая точка зрения

В рассматриваемой нами проблеме особенно важно иметь в виду следующее:

1. Редко кто начинает проектировать организацию или информационную систему для нужд руководства «с самых основ». Гораздо чаще речь идет о внесении небольших изменений в уже существующую структуру большой организации. Реальные возможности повысить ее эффективность появляются лишь при таком понимании ее принципов, которое позволяет воздействовать на направления развития фирмы.

2. Когда говорят о проектировании системы, имеют в виду рассмотрение характерных ситуаций типа «получение информации — обучение — принятие решений», которые можно предвидеть и заранее планировать. Такими

обычно являются ситуации, которые более или менее часто повторяются в процессе текущей деятельности фирмы. Усилия, затрачиваемые на проектирование, вероятно, наиболее продуктивны, когда они связаны с решением важных для фирмы и часто встречающихся в ее работе проблем, что гарантирует тщательную рационализацию и «стандартизацию» процедур. В повторяющихся ситуациях, изученных в предыдущих главах, такие проблемы рассматривались как часть работы по проектированию административноуправленческих систем. Была сделана попытка указать байесовский эквивалент для применяемого в технических системах принципа обратной связи. Разумеется, степень повторяемости и степень прогнозируемости решения варьируют в широких пределах. Среди проблем принятия решений всегда будут такие, которые нельзя или не удалось предвидеть. Эти проблемы часто имеют большое значение для фирмы и в то же время в значительной мере остаются за рамками любой разумно спроектированной информационной системы.

3. Были детально рассмотрены процессы выработки решений на основе обучения в ряде специфических областей, таких, как инвестиции, управление запасами, назначение цен на торгах и стратегия закупок. Разумеется, рассматривая практические задачи, необходимо трезво оценить усилия и затраты, требуемые для проведения такого рода анализа и приложения полученных результатов к конкретным системам управления. Во многих случаях трудности и затраты, связанные с проведением столь тщательного анализа, становятся непомерно велики. В таких случаях рекомендуется полагаться на интуицию, прибегать к методу проб и ошибок и целенаправленным экспериментам.

Могут встречаться также и такие ситуации, в которых простое обращение к здравому смыслу и опыту сразу приводит к приемлемым решениям. В этом случае нет надобности в проведении тщательного и дорогостоящего анализа. Таким образом, не следует ожидать, что каждый аспект системы станет предметом обдуманного и методичного изучения с помощью какого-либо из уже разработанных способов. Действительно, одним из наиболее трудных вопросов часто является вопрос о том, какое именно звено требует приложения особых усилий при разработке системы.

Обзор принципов

Очевидно, что принципы, вытекающие из проведенного в предыдущих главах анализа, не могут дать решения всех проблем, возникающих перед проектировщиком системы, однако они могут прояснить некоторые наиболее трудные вопросы. Для этого, вероятно, лучше всего сначала еще раз напомнить основные идеи, которые были развиты в предшествующих главах, а затем рассмотреть причины, по которым они не вполне приложимы к конкретным организационным проблемам.

Из изложенных выше идей непосредственное отношение к рассматриваемому вопросу имеют следующие:

1. Весьма существенной для процесса проектирования является возможность определять ценность информации и проводить сравнение этой ценности с затратами на создание системы, обеспечивающей получение этой информации. Это основное условие разумного проектирования, которое позволяет нам осмысленно выбирать наилучшие источники и целесообразные объемы информации, решая, что включить в информационную систему управления, а что исключить из нее на основе соотношений между предельными затратами и предельным выигрышем.

2. Однако для этого требуется выполнение некоторых условий:

а) для каждого решения нужно суметь сформулировать в явном виде концептуальную модель, четко указывающую, как должна быть использована выдаваемая системой информация;

б) нужно уметь четко представлять себе предпочтения и мнения руководителя, обслуживаемого системой. Добиться ясности в этих вопросах — первостепенная задача при проектировании информационной системы;

в) необходимо выработать логически согласованные методы вычисления правдоподобности для различных видов информации, которые могут быть введены в систему.

3. Определение ценности информации — сложный вопрос, так как оно зависит:

а) от состояния знаний или степени неопределенности мнений руководителя, которого обслуживает система.

Поэтому затраты на информацию приводят к уменьшению предельной прибыли;

б) от объема других видов информации, которые поступают и используются в том же процессе принятия решений.

В силу того что на усилия, затрачиваемые на получение информации, накладываются естественные ограничения, может возникнуть трудная проблема распределения усилий.

4. В настоящее время разработан, по крайней мере в общих чертах, ряд методов, предназначенных для выявления мнений и предпочтений руководства. Эти методы открывают следующие возможности:

а) создание более совершенной системы распределения полномочий по подготовке решений;

б) более эффективная передача информации внутри организации, избавляющая от необходимости устранять неопределенность;

в) более конкретное информирование подразделений фирмы о ее целях.

5. Эти методы, разумеется, могут применяться к любым мнениям экспертов, помогая выявить роль хорошо информированных лиц в разных областях. Экспертом может быть представитель административного руководства, технический специалист, руководитель производственного участка или внешний консультант и т. п.

а) Эксперт, или носитель «наилучшего мнения», должен более или менее строго удовлетворять следующим требованиям:

1) его мнения должны быть устойчивыми, изменяясь лишь при получении новых существенных сведений;

2) его мнения при получении существенной информации должны меняться в правильном направлении;

3) его предсказания должны отличаться высоким уровнем точности и надежности.

б) Затраты на получение мнений и ценность мнений различных экспертов можно сравнивать теми же методами, какие применяются для других источников информации.

в) «Лучшим» источником информации в данной ситуации могут быть: отдельный эксперт, группа экспертов, мнениям которых приписывается различный вес, сформулированные в явном виде данные или определенные сочетания мнений и данных,

6. Основной трудностью при создании конкретных моделей ситуаций принятия решения в области управления является нахождение необходимого компромисса между затратами и прибылью, ожидаемыми от более или менее сложных моделей и требуемой для них информационной системы. Можно указать возможную схему выбора приемлемой модели (этот важный вопрос изучается ниже в гл. 13).

7. Если вы выяснили, что определенное сочетание опыта в вопросах управления с экспертными оценками и объективными данными обычно является достаточным для нахождения приемлемого решения проблемы, вы имеете базу для осуществления этого трудного синтеза, так как существуют разумные методы взвешивания и комбинирования мнений и фактических данных.

8. Когда есть возможность получить значительное количество данных, нет необходимости тратить много усилий на формулирование априорного распределения. В типичном случае результирующее апостериорное распределение будет довольно мало чувствительно к точной форме априорного распределения. Если имеется большое количество данных, можно ожидать довольно большой степени согласия между руководителями, и они проявят готовность распределить полномочия, связанные с выработкой решения.

9. Все данные могут накапливаться и обрабатываться системой в вероятностной форме. Логика байесовского обучения предполагает, что

а) сведения о правдоподобности тех или иных событий представляются лицу, принимающему решения, в такой форме, которая позволяет сразу использовать их в сочетании с его априорным мнением;

б) если лицо, принимающее решение, выразит свое априорное мнение таким образом, что оно может быть использовано в сочетании со сведениями о правдоподобности тех или иных событий, необходимые вычисления могут быть выполнены тотчас же;

в) применение функций правдоподобности является основным способом экономии при использовании способностей информационной системы к хранению и передаче информации;

г) быстрый доступ к центральному накопителю данных, содержащему функции правдоподобности, имеет существенное

значение для достижения согласованного и последовательного распределения полномочий при подготовке решений.

10. Самым важным во всем предшествующем анализе было установление логически согласованных методов, при помощи которых фирма может обучаться на опыте или приспосабливаться к окружающей среде. Отметим, что

а) все сказанное эффективно лишь в рамках той задачи, которая в явном виде была сформулирована специалистом по анализу;

б) руководство должно обладать достаточным пониманием того, какого типа данные и анализ используются, и быть готовым принять необходимые меры в случае появления непредвиденных изменений;

в) руководство должно также достаточно хорошо чувствовать степень обоснованности рекомендаций, предлагаемых информационной системой, чтобы своевременно обнаруживать случаи, когда их следовало бы модифицировать или даже просто игнорировать.

Вернемся теперь к рассмотрению некоторых системных соображений, ограничивающих применение изложенных выше идей.

Проектирование организации

Если цели фирмы в основном ясны, фундаментальным вопросом при проектировании ее организации является вопрос о том, как распределить функции и полномочия по принятию решений между ее подразделениями. Большое значение при проектировании имеет и вопрос о степени централизации, характеризующей данную организацию. Фирма централизована в той степени, в какой ее деятельность определяется решениями, принятыми на высшем уровне — в «штабе» ее управления. Фирма децентрализована в той степени, в какой право принятия решений и ответственность за их исполнение поручены работникам на оперативных уровнях управления. Выбор схемы распределения полномочий и типа необходимой для этого информационной системы является ключевым моментом при проектировании.

Другой аспект разделения деятельности касается организации подразделений в соответствии с их участием в

общем процессе или в выпуске общей продукции. Для производственной деятельности, например, могут формироваться подразделения, выполняющие сходные процессы над разнообразными продуктами, или же подразделения, осуществляющие различные процессы, требуемые для изготовления одного продукта. С тем же основным вопросом мы сталкиваемся, решая дилемму: объединять ли инженеров-конструкторов и разработчиков соответственно их технической специальности или же собирать вместе различных специалистов, работающих над одним проектом. Очевидно, что эти два принципа построения требуют создания совершенно разных информационных систем.

Основными показателями, интересующими разработчика системы, являются вопросы комплектования, с одной стороны, и требования к координации — с другой. При группировании разных родов деятельности пытаются использовать преимущества от объединения таких видов деятельности, которые выгоднее выполнять совместно, чем раздельно. Например, стремятся объединить операции, которые можно выполнять на одном и том же оборудовании, которые требуют сходной квалификации работников, что дает возможность использовать преимущества однородности структуры и постоянных затрат. Эти соображения не касаются таких специализированных подразделений, как секретариат, отдел главного механика, отдел снабжения или отдел сбыта. Объединение однородных процессов приводит к увеличению числа подразделений, работу которых необходимо координировать для получения определенного общего результата. В какой-то момент преимущества, получаемые вследствие специализации процессов, начинают сводиться на нет увеличившимися трудностями координации и коммуникации. Исходя из предположения, что коммуникация и координация легче достигаются внутри подразделения, чем между подразделениями, стремятся создать организацию, ориентированную на «цель» (или «продукт»), в которой в одной легко координируемой группе объединяются различные виды деятельности, необходимые для выполнения сложного задания. Это в свою очередь вызывает дублирование как неизбежную плату за упрощение коммуникации. В общем именно в этом, по-видимому, и состоят основные проблемы, которые должны быть сбалансированы

при проектировании организации. Пожалуй, целесообразно будет рассмотреть специфические проявления такого рода действий на конкретном примере.

Пример: система планирования капитальных вложений

В гл. 7 мы занимались некоторыми проблемами, касающимися информационной системы адаптивного обучения и принятия решений в области капиталовложений, особенно в связи с принципами оценки информации и распределения ассигнований на ее сбор. В этой главе мы возвращаемся к системам планирования капитальных вложений, чтобы вкратце изучить некоторые относящиеся сюда вопросы проектирования организации. Для иллюстрации рассмотрим фирму со многими отделениями, состоящую из нескольких производственных подразделений и центрального отделения. В общих чертах именно это и характерно для многих больших в значительной степени «децентрализованных» фирм. Пусть организационная структура фирмы задана, и перед нами стоит задача спроектировать эффективную систему планирования капиталовложений при наличии этой структуры. Предположим для целей проектирования, что фирма в состоянии выразить полезность каждого предложения о вложении капитала, если имеется достаточная информация. Это может, например, означать вычисление ожидаемой ценности поданного предложения по оценкам на сегодняшний день. В этих случаях целью процесса принятия решения при вложении капитала является отбор «портфеля предложений», при котором максимизируется ожидаемая прибыль. Основная задача, стоящая здесь перед проектировщиками, — выбор схемы распределения функций поиска благоприятных возможностей для вложений, оценки выявленных возможностей и принятия решения о том, какие из них должны фактически использоваться. Естественно, мы прежде всего сосредоточим внимание на информационных системах, требуемых для обеспечения работы при различных схемах распределения функций.

Следует указать, что в некоторых фирмах руководство не занимается сознательным расчетом объема усилий, затрачиваемых на поиск благоприятных возможностей для

вложения капитала. Достаточный поток инвестиционных предложений, по-видимому, появляется входе «нормального делового процесса», и не возникает желания изменить его. Однако в других фирмах объем усилий по такому поиску тщательно взвешивается, возможно на основе логических соображений, в общих чертах сходных с теми, которые исследовались в предыдущей главе. Предположим, что взятый нами пример относится к фирме второго типа; следовательно, стратегия поиска представляет собой задачу выбора для руководства фирмы.

Распределение функций

Можно рассмотреть несколько типов распределения функций при принятии решений о том, какие предложения о вложении капитала должны финансироваться. Предположим, что производственные отделения, вовлеченные в деятельность по поиску, порождают поток предложений. Центральное отделение выполняет функции управления финансами фирмы и, таким образом, контролирует фонды, которые могут быть использованы для вложений.

В этом случае имеются следующие варианты распределения полномочий:

1. Полная централизация. Все предложения, выдвигаемые отделениями, поступают в центральное отделение, где принимаются решения относительно того, что будет предпринято.

2. Полная децентрализация. Фонды, выделенные для вложений капитала, разделены между производственными отделениями, где они могут быть использованы по усмотрению руководителя отделения. Важным является вопрос о том, как следует производить распределение фондов.

3. Распределение полномочий в случае явно хороших предложений. Центральное отделение может передавать право вкладывать капитал производственным отделениям в тех случаях, когда поступают предложения, удовлетворяющие некоторому заранее согласованному критерию необходимости или прибыльности. В этом случае трудность состоит в операциональном определении того, что понимать под явно хорошей или необходимой возможностью для вложения капитала.

4. Распределение по функциональным областям. В некоторых фирмах производственные отделения наделены полномочиями делать вложения, которые служат для поддержания или замены существующих мощностей. Вложения для расширения мощностей или внедрения новых направлений деятельности фирмы должны производиться центральным отделением.

5. Распределение, основанное на размерах вложений. Весьма распространенная схема распределения вложений базируется на требуемой предложением величине начальных инвестиций. Так, многие фирмы разрешают руководству отделений принимать решения по тем предложениям, которые требуют начального вложения в размере х долл. или меньше, в то время как предложения, требующие более крупных сумм, должны направляться в центральное отделение. Ключевым решением при проектировании в таком случае является выбор величины х. Распределение полномочий, основанное на размерах вложений, может сочетаться с ограничениями бюджета отделений, что налагает предел на объем вложений, которыми может по своему усмотрению распоряжаться руководство отделением в данный бюджетный период.

Системы распределения, основанные на размерах вложений

Ввиду широкого распространения схемы распределения полномочий на основе размера вложений далее будет изучаться именно эта схема. Если система разрешает руководителю отделения принимать решения, касающиеся очень больших вложений, то ее можно считать сильно децентрализованной системой, в которой существенная часть наличных фондов фирмы вкладывается отделениями. Если, с другой стороны, все сколько-нибудь значительные по инвестициям предложения находятся в компетенции центрального отделения, система является сильно централизованной. Попытаемся рассмотреть факторы, которые побуждают проектировщика организации стремиться к большей или меньшей степени централизации в такой системе.

1. Основным преимуществом централизации является предоставление центральному отделению выбора наилучшей

программы капиталовложений среди всех имеющихся у фирмы возможностей. Вообще говоря, при этом достигаются лучшие результаты, чем при децентрализованном планировании, так как ни одно отделение в этом случае не вкладывает в свои предложения средства, которые можно было бы более прибыльно использовать в предложениях другого отделения. Представляя центральному отделению наибольший возможный «горизонт выбора», централизованный план обеспечивает наилучшую возможную программу для фирмы в целом. Результаты вложений будут ухудшаться по мере децентрализации принятия решений, когда средства вкладываются отделениями без учета возможностей капиталовложений, имеющихся у других отделений.

2. Централизация непосредственно решает также проблему координации и управления инвестиционной деятельностью отделений. Обладая контролем над всеми капиталовложениями фирмы, центральное отделение способно проводить свои главные стратегические решения, определяющие общее направление развития фирмы. Центральная группа может также устранить дублирование и нежелательное соперничество между руководителями отделений при принятии инвестиционных решений. Это соображение вместе с изложенным в предыдущем пункте объясняет устойчивую традицию отдавать в области вложений капитала предпочтение централизации перед децентрализованной структурой.

3. Во многих крупных фирмах принята схема разделения деятельности, при которой ответственность за долгосрочное планирование и прогнозирование несет центральное отделение, в то время как руководители производственных отделений отвечают за решение краткосрочных проблем, возникающих в процессе текущей деятельности фирмы. Поскольку инвестиционные решения неизбежно рассчитаны на довольно длительные сроки, важно, чтобы они были скоординированы с деятельностью по планированию в центральном отделении. Для отделений нет никакого смысла самостоятельно и независимо составлять прогнозы, если они уже сделаны центральным отделением. Обычно гораздо проще централизовать деятельность по принятию решений о вложениях капитала, чем пытаться доводить долгосрочные планы до отделений и добиваться их выполнения,

4. Во многих фирмах часть фондов для ежегодных капиталовложений выделяется из фонда накопления. Поскольку политика дивидендов по традиции составляет функцию высшего руководства, важно, чтобы последнее было в курсе возможностей для вложений, которыми располагает фирма. Объем и характер этих вложений могут оказать сильное влияние на планы фирмы в отношении накоплений. Аналогично централизация функций финансового отдела по контролю за оборотными средствами и кредитованием также говорит в пользу централизации инвестиционных решений.

5. С другой стороны, некоторые вложения, не требующие больших денежных сумм, можно с успехом предоставить на усмотрение отделений без серьезного ущерба для централизации. Такая ограниченная децентрализация позволяет осуществить разумное разделение труда, при котором центральное отделение освобождается от хлопотных «малых» решений и может сосредоточить свои усилия на долгосрочном планировании и главных проблемах политики фирмы. Это помогает избежать механического «штемпелевания» решений, неизбежного при направлении в центральное отделение множества мелких инвестиционных предложений, которые почти наверняка будут одобрены им. Таким образом, передача отделениям менее крупных решений по вложениям капитала может быть осуществлена с незначительными потерями для фирмы, давая в то же время существенные преимущества в других отношениях.

6. Децентрализация, разумеется, должна быть особенно широкой в тех фирмах, которые обслуживают ряд быстро меняющихся рынков. Она позволит фирме сократить срок между появлением предложения и принятием решения о том, следует ли его финансировать. Благодаря этому удастся использовать преимущества, приносимые преходящими возможностями, и более эффективно реагировать на изменения в окружающей обстановке. Типичным является случай, когда центральное отделение составляет смету капиталовложений или формирует портфель предложений раз в год. Если отделения проводят ту же политику одноразовых ассигнований, выигрыш невелик. Децентрализация создает руководителю отделения больше возможностей реагировать на ситуации, при которых быстрые и нестандартные решения могут оказаться выгодными фирме.

7. Идея централизации предполагает, что информационная система управления способна предоставлять центральному отделению необходимую информацию о каждом из предложений. Однако чрезвычайно трудно изложить на бумаге, как это часто требуется, непосредственные впечатления опытных и полностью информированных участников событий. Трудно передать также тонкости мнений экспертов и оценки риска, связанного с различными предложениями. До сих пор мы предполагали, что типичная информационная система управления такого рода почти или вовсе не делает попыток сообщать какие-либо соображения относительно риска. Таким образом, децентрализация способствует принятию решений на том уровне, где легче всего выработать наилучшие суждения и получить всю необходимую информацию. Она в какой-то степени избавляет от необходимости основывать решения только на тех данных, с которыми традиционно имеют дело информационные системы управления. Здесь имеется широкое поле приложения концепций, вытекающих из теоремы Байеса.

8. Децентрализация поощряет и делает возможным использование определенных специализированных знаний и данных всеми отделениями. Стоит ли отделению прилагать усилия для получения данных, которые уже имеются в другом отделении? Между тем в некоторых схемах организации отделения поставлены в условия такого взаимного соперничества, что у них очень мало желания делиться друг с другом информацией. Однако обычно существует заинтересованность в создании центрального справочно-информационного фонда, к которому руководство всех отделений имело бы непосредственный доступ. Думается, что такие накопители данных не только помогут избежать дублирования усилий по сбору информации, но и будут содействовать координации осуществляемых отделениями программ капитальных вложений.

9. Еще один существенный аспект децентрализации требует создания такой информационной системы управления, которая выявляла бы результаты деятельности каждого отделения, обычно в виде балансовых отчетов отделений и сопоставления прибылей и убытков. Тогда система стимулирования руководства отделением строится на учете результатов деятельности отделения. Это выдвигает перед проектировщиками

ряд проблем, например выбор формы оплаты за товары и услуги, предоставляемые одним отделением фирмы другому. Тем не менее нужно стремиться создать для руководства отделений стимулы для повышения плодотворности их действий путем как можно более яркого сопоставления принятых решений с полученными результатами деятельности их отделений. Чем более централизованным становится принятие бюджетных решений, тем слабее делается этот стимулирующий аспект децентрализованной схемы.

10. В том же смысле можно сказать, что информационная система управления, учитывающая результаты деятельности отделений при децентрализации принятия главных решений, влияющих на эти результаты, создает следующие условия:

а) предоставляет руководителям отделений больше возможностей для накопления опыта, позволяющего им при необходимости взять на себя функции центрального отделения;

б) дает возможность центральному отделению сопоставлять результаты деятельности отделений между собой и с итогами деятельности аналогичных организаций вне фирмы;

в) позволяет центральному отделению распределять капитал фирмы между отделениями на основе результатов их деятельности.

И. Наконец, как отмечалось выше, управление следует рассматривать в принципе как эффективное обучение на основе опыта или экспериментов. Если руководитель примет в качестве рабочей гипотезы, что от его решений зависят результаты деятельности его отделения, он сможет установить разумную связь между своими действиями и их последствиями. Для него будет полезнее всего исходить из предположения, что действия других руководителей не влияют на его результаты, хотя это и не всегда верно. Надо сказать, что децентрализация, с одной стороны, способствует повышению роли опытности руководителя и значения экспериментов, а с другой стороны, позволяет сократить объем информации, относящейся к принимаемым решениям и их результатам. Таким образом, в общем случае децентрализация ведет к снижению числа переменных в проводимых экспериментах или, иначе говоря, к разбиению фирмы на более «управляемые» своими руководителями единицы.

Примеры распределения полномочий в области поиска и оценки

До сих пор мы рассматривали некоторые из соображений, оказывающих влияние на выбор схемы распределения полномочий в области принятия инвестиционных решений самих по себе. Однако более широкая проблема проектирования состоит в разумном согласовании усилий, затрачиваемых на поиск и на оценку, с наличными фондами и имеющимися предложениями по вложению капиталов. Очевидно, что не имеет смысла поручать отделениям изыскивать и оценивать предложения, которые не имеют шансов на финансирование, или же отказаться от такого рода поисков и оценок, если центральное отделение может обеспечить необходимое финансирование.

В сильноцентрализованной системе финансирование производится центральным отделением, причем стратегия поиска разрабатывается с учетом знаний центрального отделения относительно имеющихся фондов, затрат отделений на поиск, сферы возможностей для вложения капиталов отделениями и имеющегося к данному сроку портфеля предложений. Если центральное отделение действительно обладает хорошим знанием этих факторов, может быть выработана политика, обладающая высокой оптимальностью для фирмы в целом. В системе с высокой степенью децентрализации распределение бюджета может быть поручено отделениям, которым разрешается выработать свою собственную политику поиска, основанную на их знаниях о возможных затратах на поиск, имеющихся благоприятных возможностях и портфеле выявленных до сих пор проектов. Отделение стремится оптимизировать свою политику соответственно своей собственной деятельности и своему бюджету. При этом важно, чтобы центральное отделение хорошо распределило бюджет. В общем случае такая децентрализованная система даст менее хорошие результаты, чем рассмотренная выше централизованная система при тех же знаниях о затратах на поиск и сфере возможностей. Между этими двумя крайними случаями имеется множество возможных вариантов систем, в которых политика поиска в большей или меньшей степени определяется в централизованном порядке.

Отделения, действия которых ограничены лишь по размерам вложений, но не по общему бюджету, будут основывать свою стратегию поиска главным образом на том, чтобы сбалансировать свой собственный предельный выигрыш от выявления дополнительных небольших проектов с требуемыми для этого предельными затратами. Но отделения могут пытаться оценить также «свою долю» в больших проектах, предложенных центральным отделением и принятых к финансированию, но они не могут эффективно заниматься этими вопросами, не зная бюджета центрального отделения, сферы возможностей, которыми располагают другие отделения, и уровня усилий, затрачиваемых ими на поиск. Следовательно, имеются основания для централизации решений, касающихся уровня затрачиваемых на поиск усилий.

Рассмотрим теперь оценку больших проектов, представленных на рассмотрение центрального отделения подчиненными ему отделениями. Последние располагают лишь незначительными возможностями для выработки стратегии оценки таких проектов, потому что, как и в случае стратегии поиска, им недостает информации, необходимой для разумной оценки шансов проекта на финансирование. (Разумеется, в устойчивой ситуации они иногда в состоянии довольно точно оценить эти шансы на основании своего прошлого опыта.) Таким образом, передача отделениям полномочий по выработке оценок для больших проектов может привести к затруднениям.

Что же касается малых проектов, подлежащих финансированию отделениями, то при сделанных здесь предположениях можно быть уверенным в том, что выбранные проекты будут финансироваться. Таким образом, отделение, которое должно «оплачивать» усилия по оценке, придет в основном к тем же заключениям по поводу малых проектов, что и центральное отделение. Следовательно, выработка политики в этом вопросе может быть с полным основанием поручена самим отделениям.

Отметим здесь важность отнесения на счет отделений всех расходов по оценке находящихся в их ведении проектов. При самостоятельном финансировании малых проектов отделения могли бы, если они свободно распоряжаются средствами для оценки, затрачивать значительные усилия, чтобы отделить приемлемые проекты от неприемлемых. В

результате итоги деятельности отделений в области инвестиций за длительный период могут оказаться достаточно хорошими, возможно даже более оправданными с точки зрения затрат на оценку на уровне руководства фирмы. В случае когда отделениям предоставляется право самим определять политику оценок для больших проектов, входящих в сферу компетенции центральных отделений, с их стороны весьма разумно было бы считать, что чем полнее оценен (оправдан или поддержан) их проект, тем больше его шансы на финансирование. Желая добиться от центрального отделения финансирования своего проекта, каждое отделение стремится посвятить больше усилий его оценке, чем это имело бы место при отсутствии такого стимула. Политика оценки может быть успешно поручена отделениям только в том случае, если деятельность по оценке проектов финансируется отделениями.

В дополнение к рассмотренному выше случаю, когда отделения вырабатывают политику поиска на основе собственных бюджетов, рассмотрим случай, когда отделение намеревается основывать свою стратегию поиска как на собственных поисковых результатах, так и на своей доле в результатах, достигнутых центральным отделением. В качестве примера можно было бы привести ситуацию, когда руководство считает, что его вклад в результаты центрального отделения окупается пропорционально относительному числу проектов, которые оно представило на рассмотрение центрального отделения. Здесь важно понять, что отделение не может рационально выбрать политику поиска, не зная уровня усилий, затрачиваемых на поиск всеми другими отделениями, а также ассигнований центрального отделения. Следовательно, требуется высокая степень координации между отделениями; по-видимому, этого можно эффективным образом добиться путем значительной централизации.

Если уровень усилий, затрачиваемых на поиск, и бюджеты отделений фиксированы, отделение может оценить вероятность финансирования интересующего его малого проекта и соответственно этому планировать свои усилия по его оценке. К такому же заключению может прийти и центральное отделение; тогда принятие решения по этим проектам может быть децентрализовано. Однако в случае больших проектов отделения обычно не располагают достаточной

информацией о фондах, имеющихся у центрального отделения, о сфере возможностей, которыми располагают другие отделения, и о принятых ими стратегиях поиска. Таким образом, отделения имеют мало шансов верно оценить вероятность того, будет ли некоторый крупный проект финансирован. Это должно быть предоставлено компетенции центрального отделения.

Подтверждение оценок, произведенных отделениями

Во многих частично или полностью централизованных системах оценки предложений делаются на уровне отделений и представляются центральному отделению. Центральное отделение считает необходимым только контролировать оценки отделений и лишь в некоторых случаях почти полностью дублирует действия отделений. Зачастую такая система создает у руководства отделений склонность к оптимистическим оценкам своих предложений, что повышает их шансы на получение ассигнований в условиях соперничества с другими отделениями. Руководители отделений понимают, что, когда фонды на реализацию предложения будут получены, об исходных оценках никто уже не будет вспоминать. Следовательно, при такой системе проверки оценок, представляемых отделениями, у руководителей отделений ослабляется чувство ответственности за объективность и надежность прогнозов, делаемых ими в предложении. Чтобы получить объективное представление о том, что на самом деле сулит проект, высшее руководство вынуждено производить собственную оценку проекта.

Одним из возможных способов избавления от такого нерационального дублирования является система последующих проверок. Она предполагает сравнение фактических результатов, полученных от выполнения финансированных проектов, принятых на основе оценок, предложенных отделениями. Благодаря этому по истечении какого-то периода времени вырисовывается достаточно ясная картина степени объективности и надежности оценок, даваемых отделениями. Однако даже в наилучшем случае проведение последующих проверок затруднительно, поскольку между получением оценок и результатами выполнения проекта существует значительный разрыв во времени. В течение этого срока

сменяются руководители, меняются лица, ответственные за производство оценок в отделениях, и могут радикально измениться условия, в которых производилась оценка. Побудительные стимулы для хорошей оценки могут быть отделены от акта оценки таким длительным промежутком времени, что эффект их окажется очень малым. Таким образом, проблема стимулирования объективности и надежности предложений, поступающих от отделений, является одной из самых трудных для проектировщиков систем.

Проблема выбора эффективной организационной структуры

Возможно, что этот краткий обзор соображений, учитываемых при проектировании информационной системы для целей управления, ориентированной на принятие решений в области капиталовложений, окажется достаточным для оценки приемлемости положения, наиболее часто наблюдаемого в реальных организациях. Большинство фирм стремится как-то сбалансировать эти противоречивые эффекты путем применения организационных структур, которые не являются ни чрезмерно централизованными, ни чрезмерно децентрализованными. Опыт показывает, что наиболее эффективные организационные структуры могут быть найдены именно на этом пути. В этом случае задача проектировщика становится особенно трудной и может быть сформулирована следующим образом: определить, в чем выразится улучшение организации, если фирма будет развиваться в направлении несколько большей централизации, и в чем оно будет состоять, если она пойдет по пути несколько большей децентрализации. Если бы наилучшей была одна из этих крайних альтернатив, проблема оказалась бы намного проще, чем это есть на самом деле.

Ссылкой на этот сложный пример мы хотели лишь показать, что проблема проектирования информационной системы для целей управления потенциально намного сложнее простой формализации задач и составления программ для ЭВМ. Развитый в предыдущих главах логический аппарат обучения и принятия решений может оказаться полезным для проектировщика, но никоим образом не является универсальным средством для решения всех стоящих перед

ним проблем. При исследовании систем принятия решений и адаптивного обучения всегда следует учитывать весь комплекс организационных условий, в которых протекает деятельность этих систем управления.

Упражнение: задача на проектирование

Читателю предлагается обрисовать основные элементы схемы информационных потоков системы управления фирмы, регулярно выпускающей новые виды продукции. Получив признание, эта продукция распространяется на национальном рынке при содействии рекламы в национальном масштабе. Разработка нового продукта в общем состоит из пяти этапов.

Этап 1. Основная идея изделия возникает в недрах группы по разработке новых видов продукции. Замысел разрабатывается здесь до уровня эскизного проекта, позволяющего оценить стоимость продукта и потенциальный спрос на него.

Этап 2. Производится детальная разработка проекта и изготовляется опытный образец. Проводится более тщательное изучение имеющихся данных о рынке для уточнения оценки спроса. Делается запрос производственно-техническому отделу о первичной оценке производственных затрат.

Этап 3. На полузаводской основе или по субконтракту изготовляется небольшая партия, которая передается организации потребителей для испытаний.

Этап 4. Изготовляется первая партия новой продукции. Выбирается несколько локальных рынков для ее начального внедрения и продвижения.

Этап 5. Все производственные мощности переключаются на выпуск нового вида продукции. Внедрение ее на национальном рынке координируется с мероприятиями по рекламе в национальном масштабе с помощью разнообразных средств.

За последнее время группа по разработке новых видов продукции предлагала около ста идей в год в соответствии с этапом 1. В среднем около пяти из них доводились до стадии массового выпуска и внедрения на национальном рынке (этап 5). В среднем выпуск двух из этих пяти новых продуктов прекращался через 12 месяцев.

Добавляя любые детали и предположения, заимствованные из вашего опыта, набросайте в общих чертах основные элементы информационной системы для этого случая.

<< Предыдущий параграф Следующий параграф >>
Оглавление